一场围绕中国零售业优质供应链的“暗战”，终于被一封公开信彻底撕开了盖子。
3月16日晚间，正处于“学习胖东来”调改深水区的永辉超市，通过其自有品牌“品质永辉”的官方公众号，向零售业巨头山姆会员店的自有品牌“Member‘s Mark”（MM）投下了一枚震撼弹。
在这封题为《致山姆MM的一封公开信》中，永辉并没有像往常那样谦逊地谈论“对标”与“学习”，而是以近乎“檄文”的姿态，提出了“一不要，六要”的行业倡议。其中最刺眼、也是最核心的诉求直指山姆的命门——“不要让供应商‘二选一’”。
永辉在信中措辞谨慎却暗含锋芒：“品质永辉推出不满一年，如同蹒跚学步的幼儿，而山姆MM率先发展，正当壮年。”
展开剩余86%它呼吁这位“正当壮年”的行业巨头，应当约束好团队的行事准则，避免发生“迫使供应商二选一”的不正当竞争行为，让供应商多方合作，维护市场的公平与公正。
一个连续多年亏损、正在艰难转型的本土超市巨头，为何在此时选择向如日中天的山姆“开炮”呢？这封信看似是弱者对强者的道德呼吁，实则是一场关于生存权的供应链争夺战。
山姆的护城河，永辉的命门
要理解永辉的愤怒，首先要看懂山姆的可怕之处。
当中国实体零售业在电商冲击和折扣浪潮中哀鸿遍野时，山姆却是一枝独秀。数据显示，2025年山姆中国销售额突破1400亿元，同比增长约40%，单店年均营收超过22亿元。其母公司沃尔玛最新财报显示，山姆中国会费收入增长超过35%。
山姆的核心竞争力，不在于它收会员费，而在于它那套让无数中国商超垂涎欲滴的供应链体系。其自有品牌Member's Mark（MM）占比高达总销售额的20%以上，催生了瑞士卷、麻薯、烤鸡等无数现象级大单品。
这套体系通过全球采购、严苛品控和深度定制，将上游工厂从单纯的代工者培育成了能生产符合市场需求抢手商品的合作伙伴。
这正是永辉想要的“药方”。
曾经的“零售之王”永辉，如今正经历着转型的阵痛。2025年，永辉预计归母净利润亏损21.4亿元，这已是其连续第五年亏损。
在引入胖东来模式调改后，永辉痛定思痛，决心将战略重心从“流量”转向“品质”，并在2025年10月喊出了新口号——“国民超市 品质永辉”。
永辉CEO王守诚曾坦言，十年前的永辉自认为是“零售之王”，疯狂扩张，而如今，必须坚定向山姆、胖东来的长期主义看齐。为此，永辉挖来了曾任职山姆中国的佘咸平担任首席商品官，目标明确：三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品。
要打造“品质永辉”，就必须找到能做“品质商品”的供应商。而当永辉拿着“挖角”的锄头掘向供应链时，它发现自己遇到了一堵墙——山姆的“护城河”。
“二选一”的罗生门
永辉在公开信中呼吁“不要让供应商二选一”，这并非空穴来风。
据知情人士透露，永辉在推进自有品牌建设时，屡次遭遇供应商的“婉拒”或“断供”。有迹可循的是，此前与山姆合作推出爆款“皇梅”的溜溜梅，在双方合作结束后，其高端定制产品以相似的包装出现在了永辉的门店里，打上了“永辉定制”的标识。
这一个小小的案例，折射出永辉的策略：直接对接那些已经被山姆培育成熟、验证过市场的优质工厂。
但在零售分析师王国平看来，这无异于“摘桃子”。他指出，山姆投入巨大资金和精力培育工厂，使其具备生产抢手商品的能力，永辉想直接将这套资源照搬过来，必然会引发既得利益者的强烈反弹。
然而，当《每日经济新闻》记者就此向山姆供应商求证时，却得到了另一个版本的答案。
三家分别来自福建、四川和上海的山姆供应商均明确否认受到“二选一”的限制。一家供应商甚至透露，其产品同时供货给胖东来、朴朴，甚至永辉线下门店。
这些供应商揭开了一个业内共识：“定制产品”不等于“排他协议”。供应商可以同时为不同渠道定制不同的产品，只要配方、规格或包装有所区分。
例如，给山姆的是1.2kg的联名款大包装，给永辉的可以是800g的普通款。这究竟是山姆在滥用市场支配地位搞“二选一”，还是永辉在试图共享山姆花费多年心血构建的“专属定制”红利？
对此，清华大学国家战略研究院特约研究员刘旭给出了法律层面的解读：单纯要求带有山姆商标和装潢的定制产品不供给其他渠道，是合法的知识产权保护。但如果是限制供应商将同样规格、同样品质的商品卖给竞争对手，那就涉嫌变相限制竞争。
这不是第一次，也不是最后一次
永辉的“炮轰”，让人想起了2021年的那个秋天。
当时，家乐福会员店开业首日，遭遇供应商连夜“扫货”回购商品，导致货架空空。家乐福怒发致歉信，直指竞争对手施压供应商“二选一”。
随后，盒马也站出来声援，表示遭遇同样困境。当时所有人的矛头都指向了山姆，尽管山姆随后发表声明否认，并呼吁各方从事实出发。
四年多时间过去，类似的剧本再度上演。只不过主角从家乐福、盒马，换成了如今的永辉。
这背后揭示的真相是残酷的：在中国做零售，得优质供应链者得天下，但优质供应链永远稀缺。
山姆用几十年时间建立了一套严苛的供应商筛选和培养机制，供应商长期在高压下生存，需要不停迭代产品，但也因此获得了稳定的巨额订单。这种共生关系，构成了山姆最坚固的壁垒。
对于永辉而言，尽管也在学习胖东来，尽管也在大刀阔斧地改革，但时间的窗口正在关闭。2025年，永辉关闭了381家门店，如今仅剩约400家，相当于鼎盛时期的一半。
它急需爆款、急需品质商品来提振客流、稳定军心。如果无法在供应链端迅速突破，等待它的可能将是更深的泥潭。
结语
永辉这封公开信，表面上是呼吁公平竞争、反对“二选一”，深层次却是本土零售巨头在困境中的一次战略试探。
一方面，它试图通过舆论战，为自己争取更多的供应链空间，哪怕只是敲开一条缝隙。另一方面，这也是在向潜在的合作伙伴喊话：看，我正在为了你们的自由而战。
截至发稿，山姆方面尚未对此作出正式回应。或许在山姆看来，与其陷入这种口水战，不如继续埋头打磨商品、加快开店。毕竟，2026年山姆计划再开13家门店，向着更高的巅峰迈进。
而对于永辉，以及更多挣扎在转型路上的中国商超来说，无论“二选一”是否真的存在，一个冰冷的事实摆在面前：
与其在别人的护城河里奋力挣扎，不如尽快找到并挖深自己的那条河。因为市场竞争的终极裁判，从来不是口水仗的胜负，而是消费者最终用脚投票的那个收银台。
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